Na trg dela vstopa generacija, za katero se nihče ni preveč zanimal, zdaj pa jo vsi potrebujemo. Zdi se, da mi mladih ne moremo razumeti in oni nimajo interesa razumeti nas, toda morda nas od uspešnega sodelovanja ločita le vzajemno spoštovanje in sprejemanje dejstva, da s(m)o drugačni. Mladi so željni znanja, a potrebujejo naše vodstvo. Dajmo jim možnost, da nas naredijo ponosne.
Generacija milenijcev in generacija Z bosta v velikem zamahu vstopili na trg dela do leta 2030. Razmišljajo in delajo drugače. Sprejmite to. Naučite jih. Vodite jih. Razvijajte jih. Bodite ponosni nanje.
V trenutnih razmerah na trgu dela in ob dejstvu, da se prebivalstvo stara, je popolnoma normalno pričakovanje, da se bo vse več mladih vključevalo v delovne procese, s tem pa se bodo pojavljale zelo velike razlike v generacijah zaposlenih. Primarna motivacija naših dedkov in babic je bilo ustvarjanje normalnih pogojev za življenje. Bistveno je bilo, da so imeli delo, hrano, streho nad glavo. Naslednja generacija je bila generacija naših staršev (rojenih v obdobju 1945 – 1960) in tistih, ki smo rojeni v letih 1960 – 1980, ki smo ustvarjali standard za bistveno bolj kvalitetno življenje. Samostojna Slovenija je prinesla veliko višji
življenjski standard in, če pogledamo generacijo milenijcev ter generacije Z, je povsem jasno, da jih v prvi vrsti zanima kvaliteta življenja.
V čem se torej mladi, ki vstopajo na trg dela, razlikujejo od drugih generacij?
Ena najbolj pogostih dilem v poslovnem okolju je to, da mladi danes predstavljajo problem. Pri tem mislimo na vse posameznike, ki trenutno vstopajo na trg dela oz. bodo nanj vstopili v naslednjih treh do petih letih. Po kratkem razmisleku kmalu postane jasno, da je problem pravzaprav v starejših.
Bodimo iskreni in si odgovorimo na vprašanje: kdo je bolj izkušen in sposoben prilagoditve – mi ali mladi? Generacije zaposlenih, rojenih med 1960 in 1980, se radi spominjamo, kako so nas podjetja, v katerih smo se zaposlili, običajno »vrgla v vodo, da smo se naučili plavati.« Posledično smo razvili neverjetno sposobnost prilagajanja, zdaj pa se pritožujemo, da se nam mladi ne prilagodijo. Mi (starejši) smo tisti, ki moramo mlade sprejeti, jim dati priložnost, jih voditi in naučiti, da so pri delu čim bolj koristni. Ker mi to zmoremo, mladi pa (še) ne. Opažamo, da večina podjetij takšne miselnosti še ni sprejela in zaradi tega meni, da je problem v mladih. Tista podjetja, ki bodo prva začela razmišljati drugače, bodo »zmagala« in pridobila najboljše delavce s trga dela. Prav tako ne bodo imela težav, da kader obdržijo.
Nič tako nenavadnega ni, če pridejo na razgovor s starši
Miselnost, da so mladi razvajeni in nesposobni (kar jim radi pripišemo), ne drži. To delno izvira tudi iz vedno bolj pogoste prakse, da starši pred otrokovim razgovorom pokličejo na podjetje in se poskušajo dogovarjati v otrokovem imenu. Direktorjem in vodjem kadrovskih služb se to zdi nesprejemljivo, toda če malo bolje razmislimo, lahko mlade, ki pridejo s starši na razgovor, povsem dobro razumemo. Zakaj? Samo poglejmo, kakšne zgodbe se objavljajo v medijih in kaj je prioriteta države: izpostavljanje neprimernega ravnanja z delavci, kazni za slabe prakse, izpostavljanje slabih praks v podjetjih … Dejstvo je, da je takšnih primerov manj kot deset odstotkov, a se kljub temu na celoten poslovni svet meče slaba luč. Je torej nenavadno, da se želijo starši prepričati, kje bo njihov otrok preživljal kar polovico svojega budnega časa? Negotovost mladih in njihovih staršev je pogosto upravičena in takšno početje je v novih časih povsem normalno.
Večina starejših rada (nehote) pozablja, kako je bilo pred 30 leti. V večini podjetij je bilo zaposlenih več generacij iste družine, zaradi česar so otroci pogosto imeli takojšnjo podporo staršev oz. so od njih dobili dovolj informacij, da so se ne le zaposlili, ampak tudi znašli pri delu. Poudarek pri zaposlovanju ni bila selekcija, ampak priporočila prijateljev, zaposlenih in strank. Več je bilo kolektivizma, manj naravnanosti na dobiček. Starši so se tudi takrat pogosto dogovorili za službo svojihotrok, le nekoliko drugače. Na primer: »Direktor, moj sin je končal fakulteto. Ali imamo kakšno službo za njega?« Nakar je direktor ponavadi odgovoril: »Naj pride na razgovor in bomo videli, kje ga lahko uporabimo.« Enostavno, hitro in učinkovito. Konkurenčnost podjetij je bila manj zahtevna in podjetij je bilo bistveno manj (leta 1991 samostojnih podjetnikov sploh ni bilo).
Danes se ljudje ne poznajo več; ni več druženja na delavskih avtobusih in ljudje so se preselili na različne konce, zaradi česar ne poznajo (ključnih) ljudi v podjetjih. Povsem normalno je, da starši poskušajo po svojih najboljših močeh svojim otrokom pomagati. Četudi njihovih metod ne razumemo, je najbolje, da to dejstvo sprejmemo in se osredotočimo na interes in sposobnosti mlade osebe, ki stoji pred nami. Če jih že ob prvem stiku obravnavamo s predsodki, je jasno, da bodo tudi oni imeli zadržke. Še en nasvet: »če ste mišljenja, da je drugačno napačno, potem je bolje, da se mlad človek sploh ne zaposli pri vas.«
V naši ekipi imamo zmladimi številne dobre izkušnje in se veselimo, da jih bo vedno več v podjetjih in poslovnem svetu. Kot kažejo nekatere odlične zgodbe v tujini in tudi Sloveniji (Chippolo, Dewesoft ...), se bo na trgu pojavila cela nova generacija podjetij, ki jih bodo ustanovili in vodili mladi. Zaposleni bodo pretežno njihovih starosti, kar pomeni, da bodo imeli kolektivi zelo podobna razmišljanja in določeno razumevanje, ki ga morda v starejših skupinah primanjkuje. V teh podjetjih bodo posledično razvili bistveno boljšo kulturo iskrenosti, drznosti in razvojne naravnanosti, kot jo premorejo v večini sedanjih tradicionalnih podjetij, kjer je povprečna starost nekoliko višja.
Če pogledamo podatke, seje od leta 2001 do 2011 število upokojencev skoraj podvojilo (iz 295.000 na kar 501.000) in v prihajajočem desetletju (2023 – 2033) lahko pričakujemo še dodatno porast (pribl. 30 %). Kako bomo kos finančnim zahtevam, ki jih takšna struktura prebivalstva narekuje? Potrebujemo podjetnost in inovativnost mladih, ki bodo ustvarjali produkte in delovna mesta z visoko dodano vrednostjo. Smo pripravljeni, da jih pri tem podpremo?
Kaj prepriča mlade? Plača, delovni pogoji, več prostega časa?
Mladi sodelavci pričakujejo predvsem štiri stvari:
- psihološko varnost,
- jasna navodila in podporo pri delu,
- občutek, da so pomembni in ne izkoriščani, ter
- možnosti napredovanja in razvoja.
Kar se tiče plače in fleksibilnega delovnega časa, je odvisno od panoge, vrste dela in finančnih ambicij mladega človeka. Dejstvo je, da so njihova izhodišča bistveno višja od minimalne plače, a to še ne pomeni, da se ne zavedajo, da morajo nekje začeti in da na začetku ne morejo imeti vsega. Predstaviti jim je potrebno, kako lahko pridejo do želene višine plače in jih primerno voditi.
Dogaja se, da mladi na razgovoru odkrito priznajo, da so prišli v podjetje nabirat dragocene izkušnje in da bodo v roku treh let odšli drugam. Je to slaba informacija ali kriterij diskvalifikacije za zaposlitev? Nikakor ne. Če ima mlad človek namen, da bo pri vas največ tri leta, je to najbolje sprejeti. Preprosto in iskreno mu lahko poveste: »Vi imate namen, da se v treh letih pri nas čim več naučite, mi pa se bomo potrudili, da boste pri tem čim bolj koristni.« Tukaj se zelo radi poslužujemo misli Richarda Bransona, znamenitega ustanovitelja podjetja Virgin:
"Naučite svoje ljudi vse, karpotrebujejo, da lahko gredo kamorkoli.
Ravnajte z njimi tako, da ne bodoniti pomislili, da bi odšli."
Poznamo kar nekaj primerov mladih, ki so imeli namen oditi po treh letih, vendar so v podjetju ostali mnogo dlje. Imate kakšnega takšnega tudi pri vas?
Poskrbite za sistem mentorstva
Praksa najboljših podjetijna svetu dokazuje, da je mentorstvo na začetku kariere odlična in izjemno koristna zadeva. Raziskave kažejo, da so zaposleni, ki so imeli dodeljenega mentorja, kar 52 % bolj učinkoviti od tistih, ki mentorja niso imeli. Omeniti velja tudi, da je fluktuacija v podjetjih brez urejenega mentorstva za kar 2,5-krat večja od fluktuacije v podjetjih, kjer je mentorstvo že standardna praksa. V Sloveniji mentorstva še ne prakticiramo kolikor bi morali, zaradi česar je priložnosti za napredovanje toliko več.
Podjetja, ki imajo jasno razdelan načrt uvajanja novih (mladih) sodelavcev, so v veliki prednosti. Njihovi mentorji imajo bistveno več potrpljenja pri "onboardingu" novega (in ne samo mladega) sodelavca, saj točno vedo, kaj želijo in kako bodo to dosegli. Ko se zgodi nekaj, kar ni v skladu z njihovimi pričakovanji (mladi imajo poglede in navade, ki so običajno drugačni od starejših kolegov), reagirajo umirjeno in pojasnijo, zakaj to ni v redu in kako zadevo narediti prav. Potrpežljivost mentorja se kaže v jasnem in ciljnem uvajanju mladih in je izrednega pomena.
Glavni kriterij pri izbiri mentorja ne smejo biti odlični rezultati, ampak njegova usposobljenost in strokovnost. Prepričati se moramo, da je oseba odličen predstavnik kulture našega podjetja in ima veselje do dela z mladimi. Delavci, še posebej mladi, potrebujejo občutek zaželenosti in dobrodošlosti v podjetju. Čeprav so njihove delovne navade na nam nepoznanem nivoju, so pripravljeni za delo. Naučite jih. Vodite jih. Razvijajte jih. Bodite ponosni nanje, da bodo tudi oni ponosni na vas in na podjetje, katerega del so tudi sami. Nekaj primerov dobrih praks pri zaposlovanju mladih najdemo v številnih podjetjih v Pomurju in Podravju: Pomgrad, Talum, Palfinger, Impol, Arcont, Farmtech, Mikro+Polo, Roto, Virs ...
Kaj ta podjetja loči od drugih?
Skrivnost teh podjetij jev načinu vodenja. Poglejmo si nekaj metod, ki jih ta podjetja vključujejo v svojo dnevno prakso:
- zagovarjajo in podpirajo vključevanje mladih v podjetje s skrbno izbranimi mentorji,
- skrbijo za vzgajanje mladih vodij,
- omogočajo sodelovanje pri projektih doma in v tujini,
- dodatno izobražujejo zaposlene na področjih sodobnih (digitalnih) znanj,
- udeležbo v projektih digitalizacije na področju razvoja izdelkov in procesov,
- dajanje možnosti za samostojni razvoj, kar omogoča pridobivanje novih izkušenj,
- napredovanje, ter
- finančne nagrade.
V teh podjetjih skrbijo tudi za dobro kulturo, vzdušje in medgeneracijsko sodelovanje. Za zgled lahko vzamemo podjetje Palfinger. Gre za tradicionalno proizvodno podjetje, ki se je v manj kot desetih letih pomladilo za povprečno pet let, kolektiv pa je zrasel s 400 na 1000 zaposlenih.
Uporabite model 3S za odličen razvoj mladega sodelavca
Odlični mentorji in vodjevedo, da mladi (in vsi novi zaposleni) potrebujejo na začetku jasna merila ocenjevanja in napredovanja tekom uvajanja. Dejstvo je, da ne morete izmeriti vsega v kosih, metrih, evrih in odstotkih. Izjemno priporočljiv in učinkovit pristop je model 3S, s katerim najprej ocenite izhodišče mladega sodelavca na začetku in nato vsak mesec spremljate napredek.
Gre za tri ključne sestavine učinkovitega uvajanja (pri vseh sodelavcih, ne samo mladih), ki jih ocenite na lestvici od 1 do 10. Gre za:
- samozavest (ki je na začetku, nekje v prvi polovici, med 3 in 5),
- strokovnost (ki je na začetku prav tako nizko, med 2 in 4), in
- samostojnost (ki je na začetku med 1 in 3).
Po navadi je samozavest mladega človeka na začetku nekoliko večja od strokovnosti in samostojnosti, kar je odlično izhodišče za napredek. Še eden od predsodkov, ki jih pogosto slišimo, je, da so mladi preveč samozavestni in da to starejše sodelavce moti. Mladim je nujno pokazati, da samozavest ni nekaj slabega in je pravzaprav izredno pomembna za odlično opravljeno delo. Takšen odnos izkažemo z upoštevanjem drugih dveh kriterijev; z njimi delamo strokovno in jim dajemo možnost samostojnosti.
Kaj se zgodi, ko mentor in mladi sodelavec iz meseca v mesec ocenjujeta napredek po vseh treh kriterijih?
Mentor jasno vidi, kako novinec napreduje in mu zaupa. S tem se krepita tako zavzetost kot pripadnost sodelavca in kaj hitro se zgodi, da postane mladi sodelavec eden najbolj koristnih v ekipi. Odličen mentor naredi vse, kot je treba. Mladi radi sledijo nekomu, ki ve, kaj dela, in jim ob tem daje občutek cenjenosti in spoštovanja. Spoštovanje pravil je samo še ena od navad, ki se jih mladi naučijo. Če nekdo ne upošteva pravil, je povsem vseeno koliko je star.
Pri merjenju uspešnosti prav tako ni potrebno delati razlik. Če bodo mladi ocenjeni in nagrajeni drugače, se lahko v podjetju pojavita nemir in upor pri starejših sodelavcih. Mladi naj ne bodo privilegirani – kvečjemu nasprotno. Ker imajo veliko energije in bistveno drugače razmišljajo, jih po uspešno zaključenem uvajanju vključite v določene projekte, da prinesejo več energije svojim bolj izkušenim kolegom. Dajte jim možnost, da naredijo več, dosežejo več in tudi zaslužijo več – vendar brez zapostavljanja starejših sodelavcev.
Pri nagrajevanju zaposlenih se ob zaposlovanju mladih pojavlja čisto nov izziv. Veliko vodij – po naših ugotovitvah več kotpolovica – še vedno nagrajuje sodelavce zaradi njihovih preteklih dosežkov in ne zaradi dejanskih rezultatov. Temu rečemo, da »razdelijo nagrado med sodelavce tako, da imajo mir v ekipi«. To mladim ni všeč in tega upravičeno ne sprejmejo. Ključnega pomena je, da so vodje danes usposobljeni in naučeni, kako pravilno oceniti in nagraditi zaposlene, glede na to koliko prispevajo k rezultatu. To smo izpostavili tudi v knjigi (R)Evolucija vodenja, ki navdušuje številne vodje
v Sloveniji in v tujini. Na konkretnih primerih so opisani sodobni pristopi vodenja, med katerimi je tudi koncept »fair-play«. Le ta je običajno všeč vsem, ne glede na njihovo starost.
Če povzamemo: miselnost, da so mladi razvajeni in nesposobni, ne drži. Razvajeni mladi sploh ne iščejo dela, saj za njih poskrbijo starši in se običajno zaposlijo šele po 30. letu starosti, ko je večina njihovih prijateljev že zaposlenih oz. ko spoznajo, da bodo morali v življenju nekaj narediti. Mladi, ki iščejo delo, so bistveno bolj motivirani in sposobni, zaradi česar si zaslužijo pošteno priložnost in obravnavanje brez predsodkov.
Branko Žunec